0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Intel обвинили, что ей важнее объёмы производства, а не здоровье сотрудников

Содержание

Intel обвинили, что ей важнее объёмы производства, а не здоровье сотрудников

Согласно жалобам, поступающим со стороны как государственных контролирующих органов, так и рядовых сотрудников, корпорация Intel на некоторых своих заводах поставила под угрозу безопасность работников, желая продолжать полномасштабное производство чипов в разгар пандемии COVID-19.

Как сообщают сотрудники предприятия Intel в Чандлере (штат Аризона), крупнейший в мире производитель полупроводников не изолировал персонал, работавший в тесном контакте с рабочими, которые заразились коронавирусом, и не проводил тестирований. Как сообщают анонимные информаторы, руководители предприятия также отвергли рекомендации по поводу необходимости неукоснительного соблюдения принципов социального дистанцирования. Согласно внутреннему распоряжению Intel, на предприятии в Чандлере нарушением дистанции считаются лишь ситуации, когда сотрудники находятся друг от друга на расстоянии менее 2 метров в течение 30 минут или более.

Многие из этих проблем, связанных с новым вирусом, были также озвучены не только в жалобах персонала, но и в документах государственных органов, которые регулируют вопросы безопасности на рабочем месте. В то же время компания заявила, что пересмотрела свою политику, повысив безопасность сотрудников на фоне поддержания высокого уровня производства на заводе, потому что продукция предприятия имеет важное значение.

«Мы вполне понимаем беспокойства людей, — отметила вице-президент и директор по корпоративным услугам производственного подразделения Intel Дарси Ортис (Darcy Ortiz). — У нас высокая культура безопасности. Мы предоставили людям возможность решать проблемы и приветствуем это».

Intel уверяет, что случаев передачи коронавируса на самом предприятии до сих пор не было. Госпожа Ортис добавила, что жалобы на внутренних форумах и обращения сотрудников в органы государственной безопасности помогли компании исправить недочёты и улучшить свои меры по противодействию пандемии. Одна из таких жалоб была направлена ​​в Аризонское отделение агентства по охране труда и здоровья. Агентство расследует её и пока не готово давать комментарии. Также неясно, будет ли регулятор предпринимать какие-либо официальные действия против Intel.

И это далеко не единственный пример. Как сообщает Bloomberg News, в штате Орегон отдел охраны труда и охраны здоровья получил более 40 связанных с COVID-19 жалоб на различные предприятия Intel в городе Хиллсборо и окрестностях. Поданные с конца марта до конца апреля обращения обвиняют Intel в том, что компания не применяет правила социального дистанцирования, не предоставляет медицинские маски работникам и позволяет сотрудникам с симптомами возвращаться на работу, не предоставив доказательств того, что они не больны COVID-19. Согласно этим документам, четыре жалобы всё ещё расследуются и только одна полностью закрыта. Агентство тоже не дало журналистам комментариев, отметив лишь, что порой достаточно позвонить в компанию, указанную в жалобе, чтобы заставить предприятие исправить ситуацию.

В жалобах орегонских работников Intel сообщается, что оборудование размещено слишком плотно, а его шум вынуждает людей при общении подходить слишком близко друг ко другу. При этом социальное дистанцирование не поощряется: утверждается, будто Intel разрешила сотрудникам нарушать дистанцию в 2 метра, если время контакта не превышает 30 минут.

В Нью-Мексико, где у Intel есть ещё одно производственное предприятие в Рио-Ранчо, Бюро охраны труда и промышленной безопасности получило две жалобы, в результате которых в кафетерии завода сначала было размещено официальное уведомление об опасности, а затем он был полностью закрыт. Оба расследования были прекращены после того, как Intel предприняла удовлетворившие власти действия.

Стоит отметить, что полупроводниковые производственные линии являются одними из самых чистых мест на планете для предотвращения попадания частиц пыли в литографическое оборудование. Но рабочие, которые его обслуживают и следят за производством, всё равно должны проследовать через другие части завода, чтобы добраться до чистых помещений. Например, есть зоны для переодевания, где сотрудники надевают особые костюмы.

До того, как грянула пандемия COVID-19, корпорация старалась всеми силами нарастить объёмы производства, желая преодолеть дефицит своих 14-нм чипов. Также компания стремилась скорее приступить к массовому 10-нм производству, которое задержалось на несколько лет по сравнению с первоначальными планами. К тому же полупроводниковые заводы должны работать с максимальной загрузкой, потому что дорогостоящее литографическое оборудование быстро устаревает и обесценивается всего за пять лет.

Журналисты Bloomberg сообщают, что после начала эпидемии в США менеджеры на аризонском предприятии Intel Fab 42 отдали приоритет объёмам производства вместо безопасности работников: по крайней мере, об этом заявляют сотрудники завода. Ещё в начале апреля на внутренних форумах, которые Intel использует для обратной связи с сотрудниками, работники спрашивали, почему не соблюдаются рекомендации о соблюдении дистанции в 2 метра и ношении масок, даже несмотря на то, что на Fab 42 были люди с положительным результатом анализа на COVID-19. Тогда менеджеры заявили, что сотрудники должны оставаться дома, если заболели, и отметили, что Intel будет более гибкой в ​​отношении того, как начисляется нерабочее время.

Также на внутреннем форуме один сотрудник спросил руководство, собирается ли Intel предоставлять медицинские маски и проводить тестирование. На это представитель компании ответил, что использование личных масок на заводе не запрещено. Когда другой работник Fab 42 спросил, почему Intel не замедляет производство в сложившихся условиях, руководитель фабрики Джим Эверс (Jim Evers) ответил, что продукты компании необходимы для медицинских устройств, а также для работы и учёбы в Интернете из дома. «То, что мы делаем, имеет большое значение, — написал он на внутреннем форуме. — И текущие меры по заботе обо всех в этом кампусе — самый безопасный способ, который нам известен». На вопросы о доплатах за работу в опасных условиях господин Эверс ответил, что Intel не собирается это делать, но прикладывает усилия, чтобы само предприятие было максимально безопасным. Комментировать свои слова журналистам он отказался.

Вице-президент Intel Дарси Ортис отметила, что в рамках принятых мер компания перевела сотрудников на смены и обустроила помещения так, чтобы сотрудники могли держаться подальше друг от друга. Она также сказала, что Intel ввела патрули, которые следят за соблюдением правил социального дистанцирования. По её словам, изначально Intel не предоставляла маски сотрудникам из-за их ограниченной доступности, но уже с первой недели апреля они имеются на всех предприятиях корпорации. Также руководитель добавила, что компания не проводит тестирование на коронавирус, потому что не может получить тестовые наборы. Поэтому компания рекомендует заболевшим проходить тестирование самостоятельно и в случае необходимости самоизолироваться. При этом она отказалась сообщить количество сотрудников Intel, которые заражены на данный момент.

Почему, несмотря на доступность знаний, мы не становимся умнее

Согласно результатам исследования, проведенного американской компанией Dell EMC, объем мировой информации увеличивается более чем в 2 раза каждые 2 года и уже измеряется зеттабайтами. Только представьте себе: 1 зеттабайт получится, если все жители США будут печатать по 2 твита в минуту 30 тыс. лет без передышки. Казалось бы, оперируя такими объемами знаний, при этом легкодоступных благодаря интернету, люди должны были давно стать гениями. Однако ситуация складывается едва ли не с точностью до наоборот. И в этой статье мы расскажем почему.

AdMe.ru собрал несколько научных фактов, объясняющих, при каких условиях информация работает на повышение интеллекта, а при каких просто захламляет сознание.

Темпы роста объема информации в мире согласно докладу IDC’s Digital Universe
Study, сделанному по заказу EMC в 2011 году.

Итак, современный мир перенасыщен информацией, но проблема в том, что используется она не слишком рационально. Одним из основных критериев, по которым всегда оценивали информацию, была возможность ее практического применения. Если вы не используете получаемую информацию, то попросту зашлаковываете свое сознание ненужными данными.

Согласно опросам, лишь 13 % пользователей применяют цифровые технологии и доступ к ресурсам для самообразования, а работодатели по всему миру бьют тревогу из-за синдрома выгорания и низкой эффективности своих суперпрофессиональных с точки зрения цифровой грамотности сотрудников.

Переизбыток бесполезной информации быстро превращает ее из источника мудрости в источник опасности под названием «информационная перегрузка». Когда-то это был научный термин из области когнитивной психологии, а в наши дни он стал расхожей метафорой, которая вышла далеко за пределы науки и теперь обозначает массовое явление.

Почему же эта информационная перегрузка мешает нам стать умнее? Вот основные причины.

1. Поток разнородной информации рассеивает внимание и не дает сосредоточиться на главном

Это доказал эксперимент «Инфомания», который несколько лет назад провел среди офисных сотрудников английский психолог Гленн Уилсон. Часть из них занималась своими прямыми обязанностями, а часть постоянно прерывалась на СМС, звонки и проверку почты. В конце дня анализ IQ показал, что у испытуемых из 2-й группы он был снижен на 10 пунктов.

И действительно, в наши дни проверка электронной почты стала синонимом работы. Согласно докладу «Социальная экономика» Глобального института McKinsey за июль 2012 года, средний работник тратит на управление электронной почтой 28 % своего рабочего дня. Времени на обучение, получение новых знаний и обретение новых навыков попросту не остается.

2. Доступность информации избавляет от необходимости ее запоминать

Ученые из Колумбийского университета обнаружили, что люди лучше запоминают источник информации (папки, диски, сайты), чем саму эту информацию. Они провели эксперимент, в ходе которого студентам поручили напечатать несколько простых фактов (например, что мозг страуса меньше, чем его глаз), но половине участников как бы между прочим сказали, что их файлы после работы не будут сохранены. Второй группе об этом ничего не сообщили, поэтому испытуемые были уверены, что смогут вновь перечитать файл.

Когда чуть позже участников эксперимента попросили воспроизвести эти факты, выяснилось, что их запомнили только те студенты, которые знали, что не смогут вернуться к информации позже. Остальные же, подсознательно уповавшие на компьютерный архив, все факты напрочь забыли. Увы, сегодня информацию пассивно потребляют, но не хранят в памяти.

3. Обилие информации оказывает негативное влияние не только на память, но и на весь мыслительный процесс в целом

Что удивительно, эту идею высказал не кто иной, как исполнительный директор Google Эрик Шмидт. По его мнению, современные цифровые устройства и обилие информации, которой они захлестывают людей, могут препятствовать глубокому мышлению, пониманию, формированию воспоминаний и в конечном итоге затрудняют обучение.

Читать еще:  Microsoft: 150 млн человек используют решения компании для аутентификации без пароля

Американский писатель, ученый-публицист и бывший редактор Harvard Business Review Николас Карр поддерживает идею о негативном эффекте цифрового гипертекста, считая, что он приводит к фрагментации знаний. При поиске информации в интернете контекст этой информации часто игнорируется. «Мы не видим даже деревьев, мы видим ветки и листья», — пишет Карр.

Таким образом, информационная перегрузка приводит к когнитивной (мыслительной) перегрузке, из-за чего снижается способность человека не только запоминать информацию, но и сопоставлять ее с опытом, хранящимся в долговременной памяти, что делает мысли рассеянными и поверхностными.

4. Однообразие подачи и потребления информации снижает эффективность ее восприятия

Все мы еще со школьной скамьи помним, что существует 3 канала восприятия информации: аудиальный (слух), визуальный (зрение) и кинестетический (тактильные ощущения). И любая информация лучше всего запоминается, если использовать все 3 канала: услышать, прочитать и записать.

При получении информации из интернета, как правило, задействован только визуальный канал, в меньшей степени — аудиальный, а кинетический и вовсе не используется.

Так, доцент Университета Индианы Карин Харман Джеймс доказала, что студенты лучше запоминают информацию, которую переписали, чем ту, которую напечатали на клавиатуре, что уж говорить об информации, которую просто прочли и тем более просканировали взглядом?

5. Недоверие к данным снижает мотивацию к их удержанию в памяти

Обилие информации, простота и скорость ее распространения и удобство манипулирования ею вполне естественно снизили доверие к ней у населения. Опросы показывают, что из всех источников информации больше всего доверяют библиотекам, в то время как интернет-источники и в первую очередь соцсети находятся в самом низу рейтингов.

6. Новые технологии вызывают социальную изоляцию и препятствуют обмену опытом

Даже сегодня, несмотря на повальное распространение онлайн-курсов, все основные программы обучения реализуются очно, и это неслучайно: обучение в коллективе дисциплинирует и синхронизирует учащихся, в результате те, кто не готов, постепенно подтягиваются за остальными. Это важный фактор обучения.

Не менее важен и личный обмен знаниями и опытом, обретение того самого коллективного духа, а также формирование навыков эмпатии и, следовательно, развитие эмоционального интеллекта. Все это невозможно получить в отсутствие полного зрительного контакта, интерпретации голосового тона или языка тела.

7. Бесконечный серфинг в море информации не оставляет времени на другие аспекты развития

Виртуальный мир неслучайно ассоциируется со словом «Вселенная». Он так же бесконечен, а цикличность производимых в нем действий приводит к полному растворению в информационном потоке: почта, мессенджеры, новости, лента друзей, уведомление о новом письме — все, круг замкнулся.

С этой точки зрения даже телевизор — высшее благо, так как количество TV-каналов хотя бы поддается исчислению. Рано или поздно они наскучат и вы оторветесь от экрана, чтобы вернуться в мир, где надо учиться водить автомобиль, разбираться в маркировках подгузников, перекрывать потекший кран и делать еще множество вещей, не таких информационно наполненных, как интернет-серфинг, но, как выяснилось, куда более эффективных для повышения нашего IQ.

Иными словами, у цифрового мира есть не только огромные преимущества, но и весомые недостатки. И все же в другом нам жить не доведется, а значит, надо просто учитывать все плюсы и минусы такого порядка вещей и учиться жить в условиях бесконечного информационного потока, контролируя и себя, и его.

А как вы относитесь к такому объему информации вокруг? Вам она больше помогает или мешает?

«Наш менталитет — убийца бережливого производства»

— Повышение производительности труда в России объявлено приоритетом госполитики. Может ли технология бережливого производства в этом помочь?

— Концепция бережливого производства была разработана в компании Toyota еще в 50-е годы прошлого века и с тех пор начала набирать популярность. Книги по бережливому производству начали широко издаваться в 80–90-е годы в США и Западной Европе, а с 90-х годов и в России. То есть данная концепция российским предпринимателям давно известна. Вот только, как говорится, воз и ныне там. Вы знаете хоть одно российское предприятие, работающее, как Toyota? Если валовая прибыль на одного работника в России составляет 0,3–3 млн руб. в год (3 млн руб. — очень редко и то, разве что в нефтянке), то на заводе Toyota под Санкт-Петербургом — 13 млн руб. А в нашем автопроме вообще 0,25–0,3 млн руб. Разница в эффективности чудовищна: 40–50 раз! Как говорится в анекдоте, мы отстали «навсегда».

И когда Минэкономразвития предлагает повышать производительность, опираясь на бережливое производство, очевидно, чиновники Минэка не видят главного ограничения — на наших предприятиях для этого отсутствует нужная организационная культура.

Не случайно в концепции Lean прямо подчеркивается, что бережливое производство невозможно без бережливой культуры, которой соответствует определенная (высокопроизводительная) организационная культура, так как главное здесь — человеческий фактор, коллективная работа.

— То есть организационная культура — прежде всего?

— Да, она первична. Высокопроизводительная организационная культура — это плодородная почва для повышения эффективности. А бережливое производство, автоматизация, ISO и все новейшие технологии и оборудование — это семена, которые дают нужный урожай (результат), если сеются в данную плодородную почву. Перед посевом люди всегда вначале готовят почву. Аналогично, для зарубежных руководителей первоочередной задачей является создание нужной организационной культуры в своих компаниях.

Российские руководители живут в другой парадигме: внедрение зарубежных методик (бережливого производства / автоматизации / ISО), новых технологий и оборудования воспринимается тождественным повышению эффективности. Но если этой почвы (культуры) у нас нет, то семена все равно не взойдут, даже если их будет больше. Поэтому с отсутствием ожидаемого результата сталкиваются практически все российские предприятия, ставшие на путь повышения эффективности.

— Получается, нельзя просто взять проверенные управленческие технологии и внедрить их у себя?

— Зарубежные методики на российской почве не срабатывают. На это указывают многие зарубежные специалисты. Не изменив менталитет персонала, невозможно повысить эффективность российских предприятий. Действительно, россияне в большинстве своем не недисциплинированы, неисполнительны, трудятся спустя рукава. Наш менталитет — убийца бережливого производства в России.

На Западе, в Японии, организационная культура высокопроизводительная, а у нас — низкопроизводительная. Есть такое понятие «культурная колея», она не меняется столетиями. И это легко доказать. Мы экономически отставали от Европы испокон веков. Петр I впервые попытался решить проблему. Но отставание продолжалось. В начале ХХ века по производительности труда в сельском хозяйстве мы отставали от Англии и США в четыре раза. Отсюда и реформы Столыпина. На XXII съезде КПСС ставилась задача поднять производительность труда в 4–4,5 раза, чтобы догнать США. Не догнали — СССР развалился. Владимир Путин сейчас говорит, что по производительности труда мы отстаем в три—четыре раза. Ничего не изменилось. Повышение производительности труда не первый раз за последнее столетие становится государственной приоритетной программой.

В таких странах, как Германия, Великобритания, Япония, США, уже давно сложилась культура, в рамках которой персонал трудится с высокой производительностью. В Германии, к примеру, даже есть трудовая мораль, которая гласит: «В рабочее время вы должны трудиться так усердно и дисциплинированно, как только можете, не теряя ни минуты». Заметьте, трудовая мораль, которая известна каждому в стране. А что у нас? Особенность нашей культуры хорошо отражают известные всем нам поговорки: «где бы ни работать, лишь бы не работать», «работа не волк, в лес не убежит», «от трудов праведных не наживешь палат каменных» и т.п. Наша культура «предписывает» избегать производительной работы, поэтому у нас и сложился культурный уровень — 25% производительности. Об этом 25-процентном уровне производительности все говорят — McKinsey, РАН, то же Минэкономразвития и наши собственные оценки, а мы обследовали производительность более чем 3 тыс. предприятий.

— Что нужно сделать, чтобы россияне стали трудиться производительно?

— В Toyota принято говорить: «прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Все транснациональные компании (Coca-Cola, Ford, McDonald’s, Sony и др.) давно используют этот принцип. Открывая филиалы за рубежом, в том числе в России, они стажируют местный персонал по три—шесть месяцев в подразделениях головной компании для погружения новых работников в свою организационную культуру и развития у них правильных организационных автоматизмов. Во время стажировки сотрудники приезжают в другую страну, видят, как работает персонал в головной компании. За несколько месяцев стажеры естественным образом адаптируются и перенимают новую модель поведения — так устроен человек. Назад они возвращаются, привозя с собой в коллектив новую организационную культуру (новую модель поведения). Международные компании идут на огромные расходы, стажируя персонал, в том числе российский, потому что только после этого имеет смысл строить заводы и устанавливать современное высокопроизводительное оборудование.

— Может быть, нужно заменить людей роботами, и проблема с персоналом будет решена?

— К сожалению, не получится. Роботы внедряются в странах, которым изначально присуща высокопроизводительная культура. У компаний этих стран высокая база по производительности труда и высокая зарплата персонала. Поэтому роботизация активно идет в Японии, в Германии, в Китае. А в России роботизация находится почти на нулевом уровне. Все просто — у нас база по производительности низкая, так как культура низкопроизводительная. Да и зарплата у нас низкая. Мы — отсталая аграрная страна. Наше величие на международной арене лишь в том, что у нас атомная бомба. Экономика же у нас неразвитая. Надо реально смотреть на вещи и решать задачу сегодняшнего дня. Поэтому роботизация для России — это достаточно отдаленное будущее. Мы культурно для нее не созрели и экономически из-за низкой зарплаты.

— А как же модная сегодня система KPI, она в состоянии помочь?

— Да, система оценок труда сотрудников на основе KPI сегодня популярна у российских работодателей. Но это заблуждение. Она бесполезна, так как никоим образом не меняет организационную культуру. И при этом данная система не безобидна, так как формализм в системе оценки труда способен развалить любой коллектив.

Показатели эффективности имеют смысл лишь там, где оцифровка результатов труда напрашивается сама собой исходя из специфики подразделений. Например, отдел продаж — это выполнение плана по продажам. Производство — это объем производства плюс уровень качества. А вот если показатели эффективности неочевидны, а их пытаются высосать из пальца, то здесь, кроме противоречий, ничего не добиться. Например, когда «специалисты по KРI» начинают придумывать показатели эффективности для бухгалтерии и прочих подразделений бэк-офиса. Результат получается всегда противоречивым. Вместо мотивации порождаются конфликтные ситуации. На ровном месте возникает ненужная напряженность в коллективе.

Поэтому я бы сказал, что оценка труда сотрудников на основе KPI не просто бесполезна, от нее больше вреда, чем какой-нибудь пользы.

— Если в России не работают ни принципы бережливого производства, ни KPI, то что тогда делать? Как готовить персонал — стажировать его за границей?

— Во-первых, нам негде стажировать персонал. Нас не ждут ни в Японии, ни в США, ни в Германии. Во-вторых, у этого метода есть один существенный недостаток — он очень дорогостоящий. Представьте полугодовую стажировку персонала предприятия численностью 200, 500 или 1000 человек в другой стране. Это огромные деньги. Поэтому компанией «АМИ-Систем» был разработан второй альтернативный метод, позволяющий без стажировки изменить организационную культуру на любом предприятии. Для решения этой задачи теперь необходимо лишь внедрить Рациональную модель трудовых отношений (РМТО).

Читать еще:  Обновлённая беспроводная клавиатура ThinkPad с манипулятором TrackPoint поступила в продажу

РМТО создана с учетом российского менталитета. Она позволяет повысить дисциплину, исполнительность и производительность труда каждого работника в рамках всей организации. В основе системы лежит специальный комплекс типовых правил: как нужно работать, как работникам строить отношения с руководителями и коллегами, как оплачивается труд на каждом рабочем месте, как руководителям правильно управлять персоналом. Также РМТО включает в себя специально созданный механизм мотивации, обеспечивающий выполнение этих правил всем персоналом организации.

В результате внедрения РМТО на предприятиях России создается новая высокопроизводительная организационная культура — базис высокой эффективности организаций. Открывается путь к успешному внедрению всех зарубежных методик (бережливого производства, автоматизации, ISО), новых технологий и оборудования.

— А результаты на практике?

— На сегодняшний день компания «АМИ-Систем» внедрила Рациональную модель трудовых отношений на сотнях крупных, средних и малых предприятий самых различных отраслей экономики России. Это банки, машиностроительные предприятия, мясокомбинаты, мебельные фабрики, строительные компании и т.д. Многим из этих предприятий удалось кратно повысить производительность труда, свою эффективность и прибыльность.

Бережливое производство

Генеральный директор сообщил нам о введении в штатное расписание нового подразделения: Лаборатория бережливого производства; и своего очередного заместителя: Директора по бережливому производству. И попросил:

— Антон Павлович, представьтесь нашей команде.

К столу Генерального директора подошел молодой парень, и немного волнуясь, сказал:

— Антон Павлович Власов, мне двадцать четыре года, окончил МГУ, работал в одном НИИ Саранска, затем курсы повышения квалификации. Разместил резюме в интернете и получил приглашение приехать работать на Ваш завод. Готов ответить на ваши вопросы.

— Получается, что нынешнее производство у нас не бережливое? – спросил начальник пятого цеха, известный своим острым языком.

— Пока не знаю, мне и моей команде надо провести исследования, а через три месяца я смогу ответить на Ваш вопрос, — ответил Антон Павлович.

— А как Вас занесло в Саранск после МГУ? – спросил начальник ОТиЗ.

— МГУ – это Мордовский Государственный Университет, — ответил Антон Павлович под хохот в зале.

— Когда надо вывести в ремонт подстанцию в цехе, я обращаюсь к Директору по производству, — начал я, — а по каким вопросам я должен обращаться к Вам? Я Главный энергетик.

— По вопросам производительности труда, оптимизации численности работников, изменение условий труда, — ответил Антон Павлович.

— Я правильно понимаю, что Вы будете заниматься эргономикой?

— А ОТиЗ перестанет оптимизировать число работников?

— Нет, мы будем это делать совместно: наш специалист и ОТиЗ.

— Значит, у нас еще и бережливый ОТиЗ появится? – спросил Главный механик и все засмеялись.

— Так, успокоились! – крикнул Генеральный директор, — дело новое. Что-то покажется диковинным, но на Западе этим занимаются. Значит, польза от этого есть. Я уверен, что мы все поможем Антону Павловичу в его начинаниях.

К себе я возвращался с нехорошими предчувствиями. Айтишники обещали мне в отдел четыре новых компьютера, но что-то мне подсказывало, что их отдадут Антону Падловичу, как я его окрестил. Так потом и вышло.

Месяц спустя мне позвонил начальник 27-го цеха:

— Срочно дуй ко мне в цех. Тут Гандон Подлович свою кодлу привел, они хотят оптимизировать расстановку станков. И будет тебе геморрой.

27-й цех был самым новым на заводе. В нем даже полы были покрыты полимерным покрытием, чтобы было меньше пыли. Площадь цеха использовалась на четверть, а остальная пустовала. В кабинете начальника цеха меня ввели в курс дела. Я растерялся от неожиданности. Береженцы предложили сдвинуть работающие станки поближе друг к другу.

— Зачем? – спросил я.

— Мы так рассчитали, — ответил девица в юбочном костюме, в туфельках, в очках и с планшетом в руках.

— А что это даст? – не унимался я.

— Главному энергетику ничего. Суммарная электрическая мощность установленного технологического оборудования не изменится. А шестнадцать светильников на потолке можно будет отключить, и это даст экономию электроэнергии.

— И сколько? – спросил я с сарказмом.

— Мы сами не можем подсчитать, и нам нужна ваша помощь, — ответила девица.

— Это через Главного инженера, у нас полно других дел, — ответил я.

— Да что тут сложного? Умножаете шестнадцать на мощность каждой лампочки и умножаете на цену единицы электроэнергии. Вот и все.

— Лихо! Вот Вы и сами все подсчитали, я-то Вам зачем?

— Вы эксперт. И подписанный Вами расчет будет документом.

— Ладно, саботажем заниматься не буду. Записывайте. Для расчета экономии надо еще на время умножить. Вы обратили внимание на трубы, торчащие из пола около каждого станка?

— По ним идут провода к станку для подачи напряжения. Если станок сдвинуть, то проводов не хватит, и их надо будет наращивать. А если сдвинете далеко – придется заново перекладывать трубу. А это долбежка пола, а такую красоту портить не разрешат. Кроме того, если вы сдвинете станки, их будет трудно ремонтировать. Работать рядом с работающими станками ремонтники не будут. Значит, на время ремонта одного станка надо будет останавливать окружающие. А это потери. А зачем Вы это затеяли?

— Чтобы сократить время переноски детали от одного станка к другому. Ну и место высвободить.

— В цехе скоро будут установлены еще станки.

— Какие? Их мощность? И почему я об этом ничего не знаю? Кто это решил?

— Директор по бережливому производству.

— А он уверен, что мощности цеховой трансформаторной подстанции хватит?

— Мы прикидывали, должно хватить.

— Да их нет. Мы подсчитали, сейчас в цехе занято четверть общей площади, значит, мощность трансформаторов загружена на четверть. Вот мы и заставим оставшиеся три четверти оборудованием. И ваши трансформаторы будут загружены на полную мощность. Чего они прохлаждаются?

— Если бы Вас забросить в тыл к немцам, то война бы закончилась быстрее, — ответил я и беспомощно посмотрел на начальника цеха.

— Оскарыч, они полуавтоматы к окну хотят поставить, а контейнеры краном выдергивать над головами работающих станочников.

— Окна большие, кран не достает до окон, — съязвил я.

— Господа! Вмешалась девица, — я призываю вас к конструктивному диалогу! Мы все делаем одно дело! Мы одна команда! Что вам не нравится?

— Когда два трансформатора работают параллельно, их загружают на 70% каждый. Итого 60% минус. Мощность станков и занимаемая площадь – не есть константа. Поставите закалочные электропечи, и капут трансформаторам. А площадь у них небольшая. Это не так делается! Технологи рисуют планировку с параметрами оборудования. А потом отдают нам, и мы считаем. Если там есть мощный точечный однофазный кондуктор, то при его срабатывании отваливаются все магнитные пускатели. Да и воды ему понадобится много.

— Ну, с водой здесь все нормально, — подавленно сказала девица, — я проверяла.

— Это на попить, руки помыть и в туалет сходить нормально. А на охлаждение не хватит. Дайте Вашу новую планировку на существующие станки. Вот видите, контейнеры для полуавтоматов стоят вдоль окон, а тележка мостового крана туда не доедет. Как их таскать туда-сюда? Они очень тяжелые.

— Вы говорили, что можно через окна?

— Я пошутил. Вы кто по образованию?

— Возьмите в свою команду толкового технолога, ошибок меньше будет.

— Он у нас есть, недавно университет окончил. Технолог автоматизированного производства.

— Я сказал про толкового, с опытом работы лет в десять-пятнадцать.

— Так он старый, — неожиданно ответила девушка.

— А Вы его варить собираетесь?

— Нет, просто, в команде должны быть ровесники, чтобы атмосфера была соответствующая. Взаимопонимание.

— Ладно, делайте что хотите. Будет команда Главного инженера – выполним. А я работать пойду.

Некоторое время спустя ко мне в кабинет пришли Антон Падлович и девица. Я решил, что они по 27-у цеху и ошибся.

— Вы написали служебную записку и просите в штат отдела ввести должность заместителя Главного энергетика по ремонту. Зачем он Вам, у Вас же есть два заместителя: по электрической части и по теплу?

— Капитальный ремонт требует отрешения от всего остального. Чтобы составить дефектовку на ремонт котельной, с четырьмя котлами, оба зама проведут в ней неделю. Потом будут писать заявки на материалы, лазить по складам, организовывать тендеры. Потом они будут контролировать качество выполнения работ. Решать спорные вопросы и проблемы. А котельная не один объект, в каждом цехе летом идет подготовка к зиме, а это тоже вал проблем. И ими надо заниматься. Таким образом, летом я своих замов не увижу. Ведь энергетиков в цехах сократили, и бюро планово-предупредительного ремонта тоже. А замам надо летом в отпуск съездить. Это значит, что я буду их подменять. А если я на больничный уйду? А так, будет зам по ремонту, который будет всем этим заниматься.

— Мы взяли в ОТиЗе копию фотографии Вашего рабочего дня. Вы очень много думаете. Почти три часа в день. Как-то странно.

— А у Вас есть норматив времени на раздумья?

— Нет, но надо как-то разумно.

— Вот возьмем таблицу Менделеева. Над этой загадкой думали многие ученые, и намного дольше Менделеева, а повезло ему. Так бывает.

— Но ведь Вы можете думать и весь рабочий день?

— Не смогу, голова заболит.

— Нам поручено принять решение по поводу Вашей служебной записки.

— А визы Главного инженера, Технического директора, Директора по производству Вам ни о чем не говорят?

— Без моей визы Генеральный директор решение не примет.

— И какой будет Ваша виза?

— Вы меня не убедили. Такой должности н нашем предприятии никогда не было.

— Согласен, но было бюро ППР, а сейчас его нет.

— Раз его сократили, значит он не нужно.

— Конечно, ведь трансформаторная подстанция или станок с ЧПУ не самолет в воздухе. Сломается – не упадет! Верно?

— Отчасти, его же можно оперативно отремонтировать.

— Хорошо, будем оперативно ремонтировать. У Вас все?

— Нет, у меня личная просьба. Юля передала мне суть Вашего с ней разговора в 27-м цехе. Признаю ошибку. Вы правы. Я принял к себе в лабораторию инженера – электрика, и он теперь будет заниматься электрическими расчетами. Но он только окончил институт. Вы бы не могли взять над ним шефство?

— А ТГВэшника Вы не взяли? Он ведь вентиляцию, отопление и водоснабжение считать не сможет. А раз Вы собрались заняться сбережением, то дойдете до энергетики.

— Простите, как называется специалист?

— ТГВ: теплогазоснабжение и вентиляция.

— Спасибо. Хорошо, что напомнили. А у Вас есть наработки по энергосбережению?

— Есть, но денег на них не дают.

— А Вы отдайте их нам, а я попробую открыть финансирование.

— Давайте флэшку. У Вас все?

— Пока да, но я не прощаюсь.

Антон Падлович со своими упырями проник во все службы. И после каждого похода рождался бизнес-проект. Поначалу их читали, а потом перестали, поскольку денег на их реализацию у предприятия не было…

Читать еще:  Итоги 2013 года: x86-процессоры

Ученые установили прямую связь между стрессом на работе и смертью работников

Слишком высокие требования на работе и отсутствие свободы действий или права самостоятельного контроля процесса ухудшают психическое здоровье человека. Как утверждают ученые, такой стресс для работника — прямая дорога к смерти. Понимать это сейчас, в условиях пандемии, особенно важно, подчеркивают они.

Психическое здоровье и жизнеспособность человека, как оказалось, тесно связаны с нагрузкой на работе и объемом предъявляемых к нему там требований, а также со способностью человека справиться с ними и степенью самостоятельности в рабочих процессах. Если объем обязанностей и нагрузки превышает возможности работника или у него недостает независимости в принятии решений, «мы получаем ухудшение психического здоровья и, соответственно, рост вероятности смерти». Об этом говорится в исследовании «Эта работа (буквально) убивает меня», опубликованном в журнале «Прикладная психология» (Journal of Applied Psychology), издании Американской психологической ассоциации (APA).

Как компании помогают сотрудникам пережить самоизоляцию

В рамках исследования авторы — доцент кафедры психологии Бизнес-школы Келли Индианского университета Эрик Гонсалес-Муле и доцент кафедры менеджмента Университета Северного Иллинойса Бетани Кокберн — отслеживали и анализировали данные о работе и состоянии здоровья 3148 жителей Висконсина на протяжении 20 лет. «Мы изучили, каким образом рабочий контроль, то есть степень самостоятельности и независимости человека на рабочем месте, и его когнитивные способности, то есть способность учиться и решать поставленные задачи, влияют на то, каким образом факторы стресса, такие как нехватка времени или нагрузка, сказываются на психическом и физическом здоровье и в конце концов определяют вероятность смерти,— поясняет Эрик Гонсалес-Муле.— И мы выяснили, что факторы стресса чаще вызывают депрессию и в конце концов приводят к смерти в тех случаях, когда объем контроля на рабочем месте у человека мал или его когнитивные способности низки».

Однако те же самые рабочие нагрузки и высокие требования приводили к укреплению физического здоровья человека и снижали вероятность его смерти в тех случаях, когда он обладал бoльшим личным контролем в выполнении своих обязанностей, бoльшей свободой и независимостью в принятии решений.

«Самостоятельность позволяет людям составлять свой собственный план работы, расставлять приоритеты таким образом, чтобы это содействовало достижению рабочих целей. А люди с развитыми когнитивными способностями легче приспосабливаются к требованиям работы даже в условиях стресса и находят способы, как справиться с этим стрессом»,— считает Эрик Гонсалес-Муле.

Нынешнее исследование стало продолжением ранней работы двух авторов и дополнительным подтверждением сделанных ими прежде выводов. В рамках первого исследования, опубликованного в 2015 году, ученые опросили 10 тыс. жителей Висконсина, окончивших школу в 1957 году. Участники опроса сообщали о своем образовании, полученной специальности, месте работы и эмоциональных переживаниях на разных этапах жизни. Из 10 тыс. человек были выбраны 2363 человека, которые в 2004 году еще продолжали работать, и им задали вопросы об их обязанностях на работе, степени нагрузки, самостоятельности и т. п. В 2011 году с этой группой вновь было проведено собеседование, и, как оказалось, те из них, кто все эти годы работал в условиях стресса и обладал незначительной степенью контроля, уже умерли.

В то же время у тех, кто работал в условиях высоких требований, но имел значительную свободу в принятии решений и независимость, вероятность смерти снижалась на 34% по сравнению с теми людьми, у которых нагрузка и требования были низкими.

Как россияне борются со стрессом в период самоизоляции

Комментируя полученные в ходе нового исследования результаты, авторы дают ряд рекомендаций работодателям с тем, чтобы труд их работников был наиболее эффективен. По их словам, было бы правильнее, если бы людям, выполняющим более сложную или требующую значительного напряжения работу, начальство предоставляло бoльшую степень самостоятельности. А в тех ситуациях, когда это невозможно или нецелесообразно, лучше снизить требования. «Например, если позволить сотрудникам самим ставить себе цели, или выбирать, каким образом выполнять конкретную работу, или же сократить рабочее время сотрудникам, все это может пойти на пользу здоровью»,— считают авторы исследования.

«В таком случае организации выиграют от повышения производительности своих работников и сохранят при этом здоровье своим кадрам»,— подчеркивает господин Гонсалес-Муле.

Особенно важно учитывать эти нюансы, считают эксперты, сейчас, в период пандемии, когда общая обстановка и без того провоцирует рост проблем с психическим здоровьем людей. Поэтому даже еще в большей степени, чем до пандемии, руководители должны быть внимательными к тому, какие требования они предъявляют работникам, подчеркивают авторы исследования. Необходимо учитывать возможности и способности конкретных людей при постановке рабочих задач, а также не забывать о важности независимости и самостоятельности работников.

Главное меню

Согласно жалобам, поступающим со стороны как государственных контролирующих органов, так и рядовых сотрудников, корпорация Intel на некоторых своих заводах поставила под угрозу безопасность работников, желая продолжать полномасштабное производство чипов в разгар пандемии COVID-19.

Как сообщают сотрудники предприятия Intel в Чандлере (штат Аризона), крупнейший в мире производитель полупроводников не изолировал персонал, работавший в тесном контакте с рабочими, которые заразились коронавирусом, и не проводил тестирований. Как сообщают анонимные информаторы, руководители предприятия также отвергли рекомендации по поводу необходимости неукоснительного соблюдения принципов социального дистанцирования. Согласно внутреннему распоряжению Intel, на предприятии в Чандлере нарушением дистанции считаются лишь ситуации, когда сотрудники находятся друг от друга на расстоянии менее 2 метров в течение 30 минут или более.

Многие из этих проблем, связанных с новым вирусом, были также озвучены не только в жалобах персонала, но и в документах государственных органов, которые регулируют вопросы безопасности на рабочем месте. В то же время компания заявила, что пересмотрела свою политику, повысив безопасность сотрудников на фоне поддержания высокого уровня производства на заводе, потому что продукция предприятия имеет важное значение.

«Мы вполне понимаем беспокойства людей, — отметила вице-президент и директор по корпоративным услугам производственного подразделения Intel Дарси Ортис (Darcy Ortiz). — У нас высокая культура безопасности. Мы предоставили людям возможность решать проблемы и приветствуем это».

Intel уверяет, что случаев передачи коронавируса на самом предприятии до сих пор не было. Госпожа Ортис добавила, что жалобы на внутренних форумах и обращения сотрудников в органы государственной безопасности помогли компании исправить недочёты и улучшить свои меры по противодействию пандемии. Одна из таких жалоб была направлена ​​в Аризонское отделение агентства по охране труда и здоровья. Агентство расследует её и пока не готово давать комментарии. Также неясно, будет ли регулятор предпринимать какие-либо официальные действия против Intel.

И это далеко не единственный пример. Как сообщает Bloomberg News, в штате Орегон отдел охраны труда и охраны здоровья получил более 40 связанных с COVID-19 жалоб на различные предприятия Intel в городе Хиллсборо и окрестностях. Поданные с конца марта до конца апреля обращения обвиняют Intel в том, что компания не применяет правила социального дистанцирования, не предоставляет медицинские маски работникам и позволяет сотрудникам с симптомами возвращаться на работу, не предоставив доказательств того, что они не больны COVID-19. Согласно этим документам, четыре жалобы всё ещё расследуются, и только одна полностью закрыта. Агентство тоже не дало журналистам комментариев, отметив лишь, что порой достаточно позвонить в компанию, указанную в жалобе, чтобы заставить предприятие исправить ситуацию.

В жалобах орегонских работников Intel сообщается, что оборудование размещено слишком плотно, а его шум вынуждает людей при общении подходить слишком близко друг ко другу. При этом социальное дистанцирование не поощряется: утверждается, будто Intel разрешила сотрудникам нарушать дистанцию в 2 метра, если время контакта не превышает 30 минут.

В Нью-Мексико, где у Intel есть ещё одно производственное предприятие в Рио-Ранчо, Бюро охраны труда и промышленной безопасности получило две жалобы, в результате которых в кафетерии завода сначала было размещено официальное уведомление об опасности, а затем он был полностью закрыт. Оба расследования были прекращены после того, как Intel предприняла удовлетворившие власти действия.

Стоит отметить, что полупроводниковые производственные линии являются одними из самых чистых мест на планете для предотвращения попадания частиц пыли в литографическое оборудование. Но рабочие, которые его обслуживают и следят за производством, всё равно должны проследовать через другие части завода, чтобы добраться до чистых помещений. Например, есть зоны для переодевания, где сотрудники надевают особые костюмы.

До того, как грянула пандемия COVID-19, корпорация старалась всеми силами нарастить объёмы производства, желая преодолеть дефицит своих 14-нм чипов. Также компания стремилась скорее приступить к массовому 10-нм производству, которое задержалось на несколько лет по сравнению с первоначальными планами. К тому же полупроводниковые заводы должны работать с максимальной загрузкой, потому что дорогостоящее литографическое оборудование быстро устаревает и обесценивается всего за пять лет.

Журналисты Bloomberg сообщают, что после начала эпидемии в США менеджеры на аризонском предприятии Intel Fab 42 отдали приоритет объёмам производства вместо безопасности работников: по крайней мере, об этом заявляют сотрудники завода. Ещё в начале апреля на внутренних форумах, которые Intel использует для обратной связи с сотрудниками, работники спрашивали, почему не соблюдаются рекомендации о соблюдении дистанции в 2 метра и ношении масок, даже несмотря на то, что на Fab 42 были люди с положительным результатом анализа на COVID-19. Тогда менеджеры заявили, что сотрудники должны оставаться дома, если заболели, и отметили, что Intel будет более гибкой в ​​отношении того, как начисляется нерабочее время.

Также на внутреннем форуме один сотрудник спросил руководство, собирается ли Intel предоставлять медицинские маски и проводить тестирование. На это представитель компании ответил, что использование личных масок на заводе не запрещено. Когда другой работник Fab 42 спросил, почему Intel не замедляет производство в сложившихся условиях, руководитель фабрики Джим Эверс (Jim Evers) ответил, что продукты компании необходимы для медицинских устройств, а также для работы и учёбы в Интернете из дома. «То, что мы делаем, имеет большое значение, — написал он на внутреннем форуме. — И текущие меры по заботе обо всех в этом кампусе — самый безопасный способ, который нам известен». На вопросы о доплатах за работу в опасных условиях господин Эверс ответил, что Intel не собирается это делать, но прикладывает усилия, чтобы само предприятие было максимально безопасным. Комментировать свои слова журналистам он отказался.

Вице-президент Intel Дарси Ортис отметила, что в рамках принятых мер компания перевела сотрудников на смены и обустроила помещения так, чтобы сотрудники могли держаться подальше друг от друга. Она также сказала, что Intel ввела патрули, которые следят за соблюдением правил социального дистанцирования. По её словам, изначально Intel не предоставляла маски сотрудникам из-за их ограниченной доступности, но уже с первой недели апреля они имеются на всех предприятиях корпорации. Также руководитель добавила, что компания не проводит тестирование на коронавирус, потому что не может получить тестовые наборы. Поэтому компания рекомендует заболевшим проходить тестирование самостоятельно и в случае необходимости самоизолироваться. При этом она отказалась сообщить количество сотрудников Intel, которые заражены на данный момент.

Ссылка на основную публикацию
Статьи c упоминанием слов:
Adblock
detector